Eigentlich war alles perfekt vorbereitet: Für die Einführung des Change-Projektes hatten Berater und Unternehmensführung neue Strukturen definiert, Ziele und Budget festgelegt und einen passenden Namen gefunden. Vor allem aber: Den Termin für den Roll-Out kurzfristig gewählt, um das Projekt nicht durch Gerüchte im Unternehmen zu gefährden.

Dennoch lautet die ernüchternde Erkenntnis ein Jahr später: Alles beim Alten – Außer Spesen nix gewesen. Ressourcen wurden vergeudet, das Projektziel ist in weite Ferne gerückt und wichtige Mitarbeiter demotiviert. Was war passiert? Berater und Unternehmen hatten das Change-Projekt perfekt durchgerechnet, dabei aber einen entscheidenden Fehler gemacht. Die Mitarbeiter tauchten in der Projektplanung als Kosten und Funktionsträger auf. Ihre Hoffnungen, Wünsche und Befürchtungen aber blieben unberücksichtigt. Dabei sind genau diese entscheidend für die Motivation und entscheiden damit am Ende über Erfolg und Gelingen eines Projekts.

Erfolgreich am Markt ist nur wer veränderungsfähig bleibt. Auch im Arbeitsmarkt 2.0. Die Globalisierung und die damit einhergehende Vernetzung von Prozessen lässt die Anforderungen von Kunden jedes Jahr aufs Neue wachsen. Wer sein Unternehmen nicht immer wieder auf diese Anforderungen ausrichtet, wird vom Markt verschwinden.

Change-Management wird damit zur dauerhaften Herausforderung. Wie aber wird und bleibt ein Unternehmen wandlungsfähig, ohne die Motivation der Mitarbeiter zu verlieren?

10 Gesetze für ein erfolgreiches Change-Management

1. Vollständige Information

Wer seinen Mitarbeitern Umfang und vor allem Ziele eines Veränderungsprozesses vorenthält,

riskiert innere Kündigungen oder sogar die offene Opposition der Belegschaft. Eine

verantwortungsvolle Kommunikation der Unternehmensführung steht deshalb an erster

Stelle, sogar, wenn diese beinhaltet: „Den endgültigen zukünftigen Zustand kennen wir

auch noch nicht im Detail“.

2. Ordnung erhalten

Hastige Wechsel führen häufig zu Verunsicherung. Zu Recht. Gerade in der Anfangsphase von Change-Projekten gilt deshalb: Bestehende Systeme und Ordnungen erst dann austauschen, wenn sich die neuen im Test als funktionsfähig erwiesen haben. Schlaues Change-Management erprobt neue Systeme immer auf der Basis der Rückzugsmöglichkeit in das bestehende System. Erst, wenn die neuen Verhaltensanforderungen erlernt sind, ist der Wechsel wirklich möglich.

3. Sicherheit geben

Change-Projekte führen unweigerlich zu instabilen, da noch nicht erprobten Zuständen. Dies steigert die Fehlerquote sowie den Krankenstand und verringert damit zunächst die Produktivität. Sicherheit entsteht, wenn Lernen gelernt wird, wenn Fehler nicht nur möglich, sondern gewünscht sind. Denn: Fehler zeigen, was fehlt!

4. Partizipation ermöglichen

Mitarbeiter wollen teilhaben und gestalten. Das ist gut so. Ihre Ideen, Gedanken, aber auch Hoffungen und Ängste sind Teil eines jeden Change-Prozesses. Erfolgreiche Manager hören zu, nehmen Anregungen auf, bauen Ängste ab und steigern so die Motivation.

5. Altes wertschätzen

Nur wer die Leistungen der Vergangenheit anerkennt und würdigt, kann ohne Reue in die Zukunft blicken.  Wer dies vergisst, stellt den Tätigkeits- und Lebenssinn verdienter Mitarbeiter in Frage und riskiert heftigen Widerstand.

6. Neues spielerisch erproben

Neues zu erproben muss Freude machen und darf gerne spielerisch erprobt werden. Dieser Punkt ist wohl der am häufigsten vernachlässigte, da „Spiel“ und „Unternehmen“ sich in der Wahrnehmungswelt vieler Führungskräfte ausschließen. Tatsächlich lernen wir jedoch viel leichter in einem stressfreien Umfeld.

7. Emotionen Raum geben

Jeder Mitarbeiter stellt die Frage nach Verlust oder Gewinn für die eigene Person. Die Erfolgsbremse „Angst“ wirkt immer, wenn Informationen fehlen oder die zukünftige Entwicklung als starkes Bedrohungspotenzial wahrgenommen wird. Hierauf muss Change-Management eine Antwort geben können, die natürliche Emotionen einfängt.

8. Ein neuer Weg entsteht beim Gehen

Nicht alles kann und muss vorgedacht werden. Entwicklungen verändern sich im Zeitablauf. Nur eines muss klar sein: Das Ziel. Sich diesem Ziel permanent zu nähern, bezeichnet den neuen Weg.

9. Wechsel wird es immer geben

Bei Change-Projekten gibt es keinen Anfang und kein Ende. Um das Unternehmen nachhaltig ertrags- und damit lebensfähig zu halten, muss es ständig auf Änderungen des Marktes, auf Änderungen von Technologien und Verfahren und sich ändernde Möglichkeiten aus dem Informationsoverflow einstellen. Die Wachheit und Aufgeschlossenheit der Mitarbeiter hierfür zu gewinnen, ist die vornehmlichste Aufgabe der Unternehmensleitung.

10. Kennen – Können – Wollen sind die Grundpfeiler von Veränderungsprozessen

Kennen, Können, Wollen – In diesen drei Begriffen erschließt sich der gesamte Veränderungsprozess: Mitarbeiter müssen die neuen Ziele KENNEN, die neuen Prozesse KÖNNEN  und  sie müssen die Veränderung WOLLEN, das heißt, sie müssen emotional bereit sein, den Weg  und das Ziel als für sich sinnvoll und gewinnbringend zu erkennen.

Soweit die Theorie; in der Praxis ist es jedoch nicht immer leicht, Mitarbeiter für anstehende Veränderungen zu gewinnen. Stehen in einem Unternehmen tiefgreifende Change-Pozesse an, setzen immer mehr Führungskräfte auf die professionelle Unterstützung von Change-Agents. Ihre Aufgabe ist es, als eine Art Lotsen die emotionalen Befindlichkeiten der Mitarbeiter im Change-Prozess zu erkennen, ein offenes Ohr für ihre Bedenken zu haben und sie „mitzunehmen.“ Dieses Mitnehmen funktioniert vor allem durch die Teilhabe an Entwicklungen. Nicht Verordnen, sondern Erlernen ist der Schlüssel. Haben Mitarbeiter die Möglichkeit, sich in neue Aufgaben, Positionen und zukünftige Denk- und Arbeitsweisen hineinzuversetzen, sich also mit dem Change-Agenten auf die künftige Unternehmensstruktur vorzubereiten, stellt sich das angestrebte Stabilitätsgefühl schneller wieder ein. Wer erproben kann was auf ihn zukommt, sieht neuen Situationen angstfreier entgegen und fühlt sich mit seinen Sorgen ernst genommen – das ist das Erfolgsgeheimnis der Change-Agents. Diese können während des Beratungsprozesses außerdem erkennen, ob es Mitarbeiter gibt, die trotz Hilfestellung nicht gewillt sind, sich auf ein neues Arbeitsumfeld einzulassen. (Autor: Petra Schmuck)

Konzentration auf die Kernkompetenzen – Arbeitnehmer müssen in Krisenzeiten herausarbeiten, warum gerade sie als Arbeitskraft gebraucht werden. Aber auch die Personaler müssen umdenken, sagt Professor Wolfgang Mewes, Erfinder der Engpasskonzentrierten Verhaltens- und Führungsstrategie (EKS®). Für seine Ideen wurde er lange Zeit kritisiert. Doch das ist Vergangenheit. Im April erhielt er für sein Lebenswerk den Life-Achievement-Award der Weiterbildungsbranche.-more->

OPN:

Viele Personaler müssen in Krisenzeiten mit begrenzter Arbeitskraft wirtschaften. Was tun, damit die Arbeitsfähigkeit des Unternehmens nicht leidet?

Prof. Mewes:

Die Personaler sind zurzeit wichtiger denn je, denn die Entwicklung der Mitarbeiter ist im Moment fast wichtiger als die Entwicklung des Kapitals. Aus diesem Grund halte ich Personalabbau auch für falsch. Da werden Mitarbeiter entlassen, um Kosten zu senken, obwohl gerade jetzt ein großer Innovationsdruck etwa in den technischen Bereichen herrscht. Für Innovationen aber brauche ich die richtigen Mitarbeiter, ohne sie riskiere ich die Zukunft des Unternehmens.

Wenn es aber ohne Personalabbau gar nicht mehr geht, muss sich jeder gute Personaler fragen: Wie kann ich mit begrenzter Arbeitskraft den größten Nutzen entwickeln? Er sollte seine Mitarbeiter immer nach ihrem zu erwartenden Nutzen für das Unternehmen auswählen, das ist ja einer der Kernpunkte der Engpasskonzentrierten Verhaltens- und Führungsstrategie (EKS). Habe ich diesen Nutzen erst mal genau definiert, kann ich am Ende sogar mit verringerten Kräften größere Kraft entfalten.

OPN:

Das ist manchmal gar nicht so einfach. Gerade bei Neubewerbern kämpfen viele Personaler mit einer Flut von Bewerbungen, die sich kaum oder wenig voneinander unterscheiden…

Prof. Mewes:

Das gilt doch meistens nur für die äußere Form. Wenn ich aber ganz genau definiert habe: Welches Kompetenzprofil suche ich für mein Unternehmen? Dann sehe ich relativ schnell, welcher Bewerber sich eignet und welcher nicht.

OPN:

Was heißt das für den Bewerber?

Prof. Mewes:

Er muss zum nützlichsten aller Bewerber werden und sich dafür seiner Kernkompetenz bewusst werden. Wenn ich diese Kernkompetenz erst mal kenne, kann ich mich ganz gezielt auf jene Stellen bewerben, die zu mir passen. Kernkompetenz ist also das Stichwort. Und im Grunde muss die schon in der Schule gefördert werden, wo Lehrer ganz gezielt die persönlichen Stärken jedes Schülers erkennen und entwickeln sollten. Kernkompetenz heißt übrigens nicht, mich so überzuspezialisieren, dass ich am Ende nur noch für eine kleine Nische im Markt geeignet bin. Und eines noch: Bin ich mir meiner Kernkompetenz bewusst und bewerbe mich entsprechend, bekomme ich am Ende nicht nur den Job, den ich am besten kann, sondern einen, der mir auch Spaß macht, weil ich nicht gegen meine Schwächen agieren muss.

OPN:

Genauso macht es die SKP AG ja bei ihren Outplacementberatungen…

Prof. Mewes:

Genau. Aber das ist ja auch kein Wunder: Der Gründer der SKP AG, Dr. Fritz Stoebe, kam vor vielen Jahren zu mir und hat einen meiner Kurse belegt. Er war damals 56 und hatte jahrelang erfolgreich als Vorstand eines Familienbetriebs gearbeitet, dann aber seinen Job verloren. Nun machte er die Erfahrung, dass der Wiedereinstieg für ältere Spitzenkräfte wesentlich schwerer ist, als er sich das vorgestellt hatte. In meinem Kurs hat er sich dann gefragt: Was ist meine spezielle Stärke im Gegensatz zu anderen Topmanagern? Es war die Erfahrung zu wissen, welche Probleme ältere Spitzenkräfte beim Jobwechsel haben. Am Ende hat er genau dieses Spezialwissen zu seinem Erfolgskonzept gemacht, die Outplacementberatung erfunden und die SPK AG gegründet. Das war vor mehr als 30 Jahren und es freut mich, dass ich der SKP AG 2009 zum 30-jährigen Bestehen gratulieren durfte.

OPN:

Was bedeutet es Ihnen, dass Ihre Lebensleistung nun mit dem Life-Achievement-Award geehrt worden ist?

Prof. Mewes:

Es ist für mich die Bestätigung meiner 60-jährigen Tätigkeit, die eigentlich immer die Arbeit eines Außenseiters war. Lange Zeit wurde ich für meine Theorie kritisiert. Spätestens seit der Wirtschaftskrise sehen viele meine Arbeit auf einmal aus einer völlig anderen Perspektive. Es fällt eben auf, dass viele Unternehmen, die nach meinen Theorien gewirtschaftet haben, auch in der Krise erfolgreich sind. Die reine Gewinnmaximierung, auf die alle programmiert worden sind, war ganz einfach falsch. Am erfolgreichsten sind auf die Dauer nicht jene Unternehmen, die sich am Gewinn orientieren, sondern jene, deren Ziel es ist, den Nutzwert für die Mitwelt zu erhöhen. Waren werden am Ende nur gekauft, wenn die Kunden einen Nutzen davon haben. Also muss sich ein Wirtschaftssystem danach ausrichten: Dann kommt der Gewinn ganz von selbst. Der Preis ist also ein Stück weit eine Genugtuung. Mit 85 Jahren hat man sich andererseits auch eine gewisse Gelassenheit erworben.

OPN:

Kann man mit dieser Gelassenheit auch über Fehler sprechen?

Prof. Mewes:

Natürlich. Die hat es sicherlich gegeben. Wenn man das Konzept der Kernkompetenz oder Spezialisierung verfolgt, kann es natürlich auch passieren, dass man sich auf den falschen Bereich und damit am Markt vorbei spezialisiert. Das habe ich in meinen Seminaren anfangs sicherlich ein Stück weit übersehen. Es ist deshalb immer wichtig, nie die Rückkopplung zu den Kunden zu verlieren und zu fragen: Bin ich mit meinem Produkt auf dem richtigen Weg? Für die EKS gilt das ganz genauso. Ich habe sie im Laufe der Jahre durch Rückmeldungen von meinen Kunden und ihren Unternehmen immer weiter verfeinert und viele nützliche Hinweise aufgenommen.

Vielen dank für das freundliche Interview.

Führende Personalberater wagen eine Prognose.

Wer Stephan Füchtner dieser Tage erreichen will, hat es schwer. Als geschäftsführender Gesellschafter bei der Gemini Executive Search GmbH ist er einer der führenden Personalberater Deutschlands und vor allem: endlich wieder ein viel beschäftigter Mann. Füchtner vermittelt Führungspersonal für Banken. Die haben in den vergangenen Jahren viele hoch bezahlte Manager und Berater entlassen müssen, das hieß auch: Weniger Arbeit für die so genannten „Headhunter“. Nun suchen zumindest die Banken wieder Personal und Füchtner sucht mit. „Die Wirtschaftskrise hat den Druck verstärkt,“ erzählt er, als wir ihn am Telefon in seinem Büro in Bad Homburg doch noch erreichen, „der Wandlungsprozess am Arbeitsmarkt war noch nie so dynamisch wie jetzt.“

„Leider haben aber viele Kunden noch nicht den Mut, die ersten positiven konjunkturellen Signale in die Tat umzusetzen. Viele warten mit Einstellungen immer noch ab,“ berichtet ein weiterer Experte der Branche. Richard Fudickar arbeitet seit 1999 als Managing Director bei der Boyden International GmbH und ist auf die Vermittlung von Führungskräften im Konsumgüterbereich spezialisiert. Er befürchtet, dass einmal eingesparte Stellen vor allem in den internen Unternehmensbereichen auch nach der Krise aus Kostengründen unbesetzt bleiben werden.

Die Wirtschaftskrise hat den Arbeitsmarkt, der durch die Hartz-Reformen ohnehin schon in Bewegung war, einmal mehr kräftig durcheinander gewirbelt. Ausnahmeregelungen werden zum Normalfall: Mini- und Teilzeitjobs, befristete Beschäftigungen, Kurz- und Zeitarbeit. Noch nie gab es so viele befristete Arbeitsverträge wie heute, laut Statistischem Bundesamt ist jeder elfte Arbeitsvertrag mittlerweile limitiert. Der Anteil der „normalen“ Arbeitsverhältnisse mit unbefristeter Anstellung sinkt Jahr für Jahr. Der Arbeitsmarkt ist viel flexibler als noch vor ein paar Jahren und die Wirtschaft hat von diesem Wandel profitiert: Die Betriebe können atmen, in Boomzeiten schneller einstellen und auf Krisen besser reagieren.  Für Arbeitnehmer bedeutet das: Jobwechsel werden häufiger. „Das muss kein Nachteil sein,“ meint Richard Fudickar, „nur weil ein Zeitvertrag nach fünf Jahren nicht verlängert wird, heißt das nicht, dass ein Manager einen schlechten Job gemacht hat. Genauso gut kann er seinen Auftrag in den fünf Jahren doch auch vollständig erledigt haben. Jobwechsel sind somit längst kein Malus mehr im Lebenslauf.“

Outplacement, da sind sich beide Personalvermittler sicher, wird in Zukunft alltäglicher werden. Wenn Zeitverträge nicht verlängert werden oder nach ein paar Jahren automatisch auslaufen,  werden die Outplacement-Kandidaten außerdem jünger. „Das ist eine enorme Veränderung,“ meint Fudickar,  „früher waren Outplacement-Kandidaten über 50, heute haben wir immer häufiger Klienten, die noch in den 30ern sind.“ Für sie gilt in Zukunft: Wer trotz befristeter Arbeitsverträge und zunehmend häufiger Jobwechsel bis ins hohe Alter erfolgreich arbeiten will, muss bereit sein, sich ständig weiterzuentwickeln.  „Weiterbildung bis ins hohe Alter wird zur Grundvoraussetzung für eine anspruchsvolle Beschäftigung,“ prophezeit Personalberater Füchtner,  „auch die älteren Führungskräfte müssen bereit sein, lebenslang zu lernen. Sonst sind sie für den Markt nicht mehr interessant. Erfolgreiches Outplacement muss deshalb in Zukunft noch stärker als jetzt auch Weiterbildung beinhalten.“ Wer es aber schafft, sich auch im Alter immer wieder neu zu erfinden und sein Know-How auf den neuesten Stand zu bringen, hat gute Chancen. Matthias Klar, heute Pressesprecher bei der Arbeitsagentur in Nürnberg, war bis 2001 selber Arbeitsvermittler. Seine Erfahrung: „Anders als vor ein paar Jahren beschäftigen die Unternehmen ihre Arbeitnehmer heute wieder bis ins hohe Alter. Im globalisierten Konkurrenzkampf ist ihre Erfahrung einfach unverzichtbar.“

Für Personalberater die Arbeit in einem flexibilisierten und globalisierten Arbeitsmarkt komplexer. „Personalberater ohne hervorragende Netzwerke ins Ausland werden es schwer haben, denn Karrieren werden in Zukunft noch häufiger als bisher international verlaufen“, berichtet Amrop-Chairman Ulrich Dade, „auch wir Personalberater müssen deshalb globaler denken. Beratungsaufträge an Partner ins Ausland zu delegieren, reicht dabei aber nicht aus. Wer Positionen im Ausland besetzt, muss auf der einen Seite starke Partner in der Region haben, die den Markt ganz genau kennen, andererseits aber trotzdem häufig selbst vor Ort sein, um dem Kunden gerecht zu werden.“

Auch das Internet verändert die Anforderungen an Personalberater erheblich. Die Identifizierung geeigneter Kandidaten ist im Web 2.0 auf Karrierenetzwerkwerken wie Xing deutlich einfacher. Dadurch aber steigt auch der Anspruch an Personalberater, den Unternehmen ihre absolut perfekten Wunschkandidaten zu präsentieren. „Ganz klar: Je transparenter der Markt und je größer die Auswahl, desto höher ist auch der Erwartungsdruck der Unternehmen an uns,“ bestätigt Fudickar, „manchmal hat das mit der Realität nicht mehr viel zu tun. Ich sage meinen Kunden deshalb auch: Irgendwann ist Schluss. Wer Anforderungen definiert, muss sich immer wieder fragen: Ist das auch realistisch, was ich hier fordere?“

Stefan Winter ahnte nichts Böses: Er hatte einen hervorragenden Leumund, exzellente Referenzen und eine Vita, die eigentlich alle Erwartungen erfüllen sollte. Also bewarb er sich auf interessante Stellenanzeigen und reichte seine Unterlagen bei renommierten Personalberatungen ein. Die ersten Wochen verstrichen  ohne Resonanz – ganz im Gegenteil: Es hagelte eine Absage nach der anderen. Hatte er sich derartig verschätzt, was die Übereinstimmung seiner Fähigkeiten mit den Anforderungen in den Stellenausschreibungen betraf? Er  griff zum Hörer und telefonierte mit einigen seiner Ansprechpartner. Alle versicherten ihm die nötige Kompetenz und Eignung, bis einer schließlich fragte: „Haben Sie Ihren Namen schon mal gegoogelt?“ Irritiert folgte Stefan Winter diesem Hinweis und überlegte nur wenig später, ob er jetzt die Polizei, einen Privatdetektiv oder am Besten beide gleichzeitig anrufen sollte.

Natürlich ist diese Geschichte frei erfunden. Immer mehr HR-Manager aber berichten bei der Überprüfung von Bewerbern im Internet tatsächlich von erschreckenden Funden. Fotos von Menschen in allen möglichen, vor allem aber unmöglichen Situationen. Ob es wirklich der Bewerber selber ist, der da mit einer wenig bekleideten Blondine oder einer Armada leerer Bierflaschen vor der Kamera posiert, ist für den Personalreferenten, der die Bewerbungsmappe liest und den Namen googelt, schwer zu erkennen. Genauso wenig, ob es sich bei Blog- und Foreneinträgen fernab jeglicher political correctness um Meinungsäußerungen eines Namensvetters oder um die des Bewerbers handelt. Im Bewerbungsgespräch könnte sich der Betroffene von den Netzinhalten distanzieren, doch: Er wird oftmals gar nicht mehr eingeladen.

Laut Bundesverbraucherschutzministerium nutzen fast 80 % aller Unternehmen das Internet schon vor der Einladung zu einem Vorstellungsgespräch zur Überprüfung von Bewerbern; ein Viertel von Ihnen hat Kandidaten wegen einschlägiger Informationen aus dem Internet bereits einmal oder mehrmals abgelehnt. Viele Internetuser vergessen: Was sie einmal ins Netz stellen, ist oft für immer gespeichert, lässt sich nicht mehr löschen und kann in völlig falschem Kontext immer wieder auftauchen. Nicht immer aber ist der Bewerber selber Schuld an dem, was im Internet über ihn verbreitet wird. Wenn andere Menschen anfangen, unter fremden Namen unwahre oder beleidigende Informationen zu generieren, wird es kriminell. Noch nie war es so einfach, jemandes Ruf zu schädigen wie heute. Und auch dafür gibt es schon einen Namen: Rufmord 2.0. Was aber tun gegen unliebsame und vor allem falsche Informationen im Internet? Hier ein paar Tipps und Praktiken.

Lernen Sie Ihren Datenschatten kennen:

Googeln Sie Ihren Namen zu unterschiedlichen Zeiten und machen Sie sich ein Bild von Ihrer Online-Reputation. Analysieren Sie alle Einträge nach solchen, die Sie – und vor allem  Andere – mit einem Schmunzeln quittieren können und solchen, die Ihnen schaden könnten. Gibt es möglicherweise Hinweise auf Personen, die gezielt Ihren Namen benutzen, um Sie zu diffamieren?

Werden Sie aktiv:

Erstatten Sie bei Einträgen, die den strafrechtlichen Tatbestand der Beleidigung, üblen Nachrede oder Verleumdung nach §§ 185ff. StGB erfüllen, Anzeige gegen unbekannt oder – wenn Sie eine entsprechende ladungsfähige Adresse finden – direkt gegen den Täter oder Betreiber der Website. Meist genügt aber auch eine Email in deutlicher Sprache an den Verfasser oder Webmaster. Eine gerichtliche Durchsetzung wird meist schwierig und endet häufig mit dem Statement: „Es handelt sich hierbei um eine amerikanische Homepage.“ Diese haben bekanntlich andere Rechte und eine lockere Auffassung von freier Meinungsäußerung.

Bleiben Sie auf dem Laufenden! Richten Sie einen Google-Alert auf Ihren Namen ein. Sie werden per E-Mail informiert, wenn dort ein neuer Eintrag in Bezug auf Ihren Namen erfolgt.

Lassen Sie unliebsame Daten und Einträge löschen:

Hierfür gibt es sogenannte Reputation Defender. Das sind Internetfachleute, die mit speziellen Programmen die Spur Ihres Datenschattens zurückverfolgen und an den Verbreitungsknoten und der Quelle eine Blockierung erstellen. Das gelingt zwar nicht immer, vermindert aber die Verbreitung deutlich.

Vorsicht mit persönlichen Daten im Internet:

Gehen Sie zurückhaltender mit der Eingabe von persönlichen Daten um und passen Sie auf, wo Sie zukünftig die Häkchen setzen: Ohne dass man es merkt, hat man schnell die Einwilligung für die Verwendung – und damit für die ungezügelte Verbreitung – seiner Daten gegeben.

Gestalten Sie Ihr Bild in der Internet-Öffentlichkeit aktiv:

Produzieren Sie positive Nachrichten mit den richtigen Wörtern und Wortkombinationen – sogenannten keywords – damit diese von Google & Co ganz nach oben gestellt werden und unerwünschte Nachrichten im Ranking verdrängt werden. Wer in seinem Lebenslauf über soziales Engagement in der Kirche oder dem Sportverein schreibt, hat die Chance, es auf diesem Wege auch zu beweisen. Das klingt vielleicht nach Manipulation, ist aber in Wahrheit nur eine Richtigstellung anderer Manipulationen.

Online-Reputation-Management ist die Beobachtung und bewusste Steuerung des eigenen Onlineprofils. Eine Selbstverständlichkeit für alle, die sich schon immer mit ihrer Wirkung in den traditionellen Medien auseinandergesetzt haben. Eine Neuheit für alle anderen. Und im Arbeitsmarkt 2.0 eine Notwendigkeit, an der kein Weg mehr vorbei führt. (Autor: Hans-Rainer Pohl)

BMW, Porsche, die Deutsche Lufthansa, SAP – sie alle gehören seit Jahren zu Deutschlands beliebtesten Arbeitgebern und profitieren dabei vom guten Image ihrer Produkte. „Viele Bewerber denken, wer Spitzenautos baut, muss automatisch auch ein Spitzenarbeitgeber sein,“ weiß Professor Beck von der „University of Applied  Science“ in Koblenz, der für den Lehrbereich „Human Resources Management“ verantwortlich ist. „Für diese Konzerne lohnt sich Produktwerbung deshalb im doppelten Sinne.“ Was aber ist mit der Techniker Krankenkasse – einer eher biederen Marke, deren Produkte sicherlich eine geringere Strahlkraft als die eines Autoherstellers haben? Laut einer groß angelegten Befragung des „Great Place to Work Institute Deutschland“ wurde die Techniker Krankenkasse Ende Februar als zweit beliebtester Arbeitgeber Deutschlands (Kategorie Großunternehmen über 5000 Mitarbeiter) ausgezeichnet – geschlagen nur noch vom Telefonriesen Telefonica 02 Germany. Die anonym befragten Beschäftigten belohnten geschicktes Employer Branding, sie schätzten vor allem die systematische Personalarbeit: Gute Weiterbildungsmöglichkeiten, die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, eine offene Kommunikation auch in Führungsfragen und den sicheren, fair bezahlten Arbeitsplatz. Die stimmige Personalführung ist kein Zufall – Vorstandschef Norbert Klusen war lange Personalvorstand in der Industrie und hat erkannt, worauf es beim Employer Branding ankommt.

Nur wer auf dem Arbeitsmarkt ein gutes Standing als Arbeitgeber hat, wird in Zukunft noch die wirklich interessanten Kandidaten an sich binden können. Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales rechnet mit einem Rückgang der Erwerbstätigenzahl von jetzt etwa 33,9 Mio. auf 26,1 Mio. Beschäftigten im Jahr 2050. Passende Bewerber werden also zur Mangelware. Welche Argumente aber können Unternehmen ins Feld führen, um als attraktiver Arbeitgeber zu gelten? Wie funktioniert Employer Branding in der Praxis?

„Im Kern geht es bei der Schaffung der Arbeitgebermarke darum, in der Wahrnehmung ein unverwechselbares Vorstellungsbild als attraktiver Arbeitgeber zu schaffen“ erklärt Professor Beck. Das klingt einfacher als es ist. Erfolgreiches Branding erfordert ein systematisch geplantes und langfristig angelegtes Personalmanagement mit vielen aufeinander abgestimmten Maßnamen:

Beruf und Familie, Work-Life-Balance

Der Job ist viel, aber nicht alles. Nur wer seinen Angestellten genügend Freiraum für Familie und ein erfülltes Leben außerhalb der Büroräume lässt, hat auf Dauer Beschäftigte, die während der Arbeitszeit und auch mal darüber hinaus 100 Prozent geben. Dazu zählen auch eine angemessene Kinder(notfall)betreuung und gleitende Arbeitszeiten. Oftmals genügt in brenzligen Situationen aber auch schon einfach ein bisschen Verständnis.

Bezahlung

Spielt am Ende eine geringere Rolle als man denkt, ist aber auch nicht unwichtig. Vorsicht vor negativem Branding: Es müssen keine Spitzengehälter sein. Wer aber Dumpinglöhne zahlt, muss damit rechnen, dass das auch bekannt wird.

Faire Chancen für alle

Wer bei knapper werdenden Ressourcen auf dem Arbeitsmarkt auf Frauen verzichtet, schädigt sich selber. Nicht ohne Grund hat die Telekom für ihr Topmanagement gerade eine Frauenquote eingeführt. Weil aber auch Managerinnen mal klein anfangen, funktioniert eine gezielte Frauenförderung nur, wenn schon bei der Talentförderung, bei Weiterbildung und Mentoring auf gezielte Weiterentwicklung weiblicher Mitarbeiter geachtet wird und das Personalmanagement sich tatsächlich auf die Bedürfnisse von Arbeitnehmerinnen einstellt.

Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten, Weiterbildung

Nur wer sich entwickeln kann, bleibt zufrieden und engagiert. Ein Unternehmen, das seine Leute fördert, macht zudem schnell auf sich aufmerksam. Denn auf Seminaren sind immer auch andere, interessante Kandidaten.

Trennungskultur

Entlassungen sind Teil der Arbeitswelt. Vergiftete Kommentare ehemaliger Mitarbeiter auf Bewertungsportalen wie Xununu, können die Unternehmensmarke schwer beschädigen. Arbeitnehmer werden sich in Zukunft genauso über Firmen informieren, wie es die Personaler schon jetzt auf Facebook & Co über ihre Bewerber tun. Deshalb: Trennungen mit Respekt und Anstand vollziehen, und beim Übergang in einen neuen Arbeitsplatz helfen.

Hat ein Unternehmen sich erst einmal ein attraktives Image als Arbeitgeber erarbeitet, profitiert es übrigens doppelt. Denn ein guter Ruf spricht sich nicht nur außerhalb der Firma herum, Employer Branding stärkt auch das Image bei den eigenen Mitarbeitern. Weil zufriedene und motivierte Mitarbeiter bekanntlich die besten sind, erhöht ein erfolgreiches Branding am Ende auch die Arbeitsqualität. Ein professionelles Marketing- und Öffentlichkeitskonzept mit Präsentationen auf Messen, im Inter- und Intranet, gehört dabei selbstverständlich dazu. Denn die besten Konzepte im Personalmanagement bringen wenig, wenn sie nicht auch entsprechend kommuniziert werden. (Autor: Sven Hasse)

1.    Einen Einblick in interessante Kandidatenprofile aus unserer Klienten-Datenbank

2.    Einen Ausblick auf Neuigkeiten bei der SKP AG, wie zum Beispiel Veranstaltungen oder neue Beratungsleistungen

3.    Einen vertiefenden Blick auf ein aktuelles HR-Schwerpunktthema

1. Kandidatenprofile

Die sich erholende deutsche Wirtschaft fragt wieder verstärkt nach Fach- und Führungskräften. Ein Blick auf die Website der SKP AG führt manchmal schon zum Ziel bei der Personalsuche.

Stellvertretend für eine Vielzahl von aussagefähigen Kurzprofilen, die Sie über unsere Klientensuchmaschine auf www.skp-ag.de/unsere-klienten-ihre-kandidaten erreichen, finden Sie hier drei kurze Hinweise auf Kandidaten, die vielleicht für Ihr Unternehmen interessant sind:

System Engineer – Anwendungssysteme – - Klienten-ID: 88049 –
Bereichsleiter Zentraleuropa Marketing & Sales – Vertrieb – - Klienten-ID: 51834 –
Leiter Entwicklung / Konstruktion – Produktentwicklung – - Klienten-ID: 38358 –
Nutzen Sie diesen kostenlosen Service und lernen Sie unsere Klienten kennen: Geben Sie einfach obige ID im Suchfeld auf www.skp-ag.de/unsere-klienten-ihre-kandidaten ein. Selbstverständlich können Sie auch eigene Suchanfragen generieren, zum Beispiel zu Positionsbezeichnungen oder Arbeitsfeldern.

2. SKP-Veranstaltungen

SKP-München: Monatliches Sollner Treffen – 28.07.2010
An jedem letzten Mittwoch im Monat findet das sogenannte Sollner Treffen in der SKP-Niederlassung München statt.
http://www.skp-ag.de/veranstaltungen/veranstaltung-anzeigen/monatliches-sollner-treffen/

3. Themenreihe

Fazit zur internationalen Reihe „CNI-Members report: The Crisis and its Impact on…“ – Krisenmanagement typisch englisch, dänisch, amerikanisch?

Vor zwei Jahren brach die globale Finanzkrise aus und hatte fortan Medien, Menschen und Magnaten fest in ihrem Griff. Nun, da die Zeichen auf Entspannung stehen und die positiven Konjunkturprognosen für Deutschland innerhalb der letzten Monate nach oben korrigiert werden mussten auf 2,1 Prozent Witschaftswachstum für 2010, ist es Zeit, eine Art Fazit zu den Auswirkungen der Krise und ihrem länderspezifischen Handling zu ziehen.

Gab es in diesem Zusammenhang ein typisch englisches, dänisches oder amerikanisches Krisenmanagement, um nur einige Länder aus unserer internationalen Reihe zu nennen? Oder manifestieren sich vielmehr Parallelen, ja sogar eine Entwicklung hin zu einem standardisierten internationalen Handling von Wirtschaftskrisen in Zeiten fortschreitender Globalisierung?

Dank der reports unserer CNI-Partner aus einem Querschnitt von Ländern des weltweiten Beratungsnetzwerkes der SKP AG (http://www.skp-ag.de/internationales-netzwerk-cni/) lassen sich folgende essentials im O-Ton hinsichtlich internationaler Abwehrmaßnahmen herausgreifen:

Gegenmaßnahmen während der Krise:

Von Unternehmen

• Pay cuts, pay freeze


• Downsize, reorganize or relocate


• Temporary site closures


• Temporary contracts


• Part time employment


• Outplacement


• Elimination bonuses, cutbacks


• Involuntary furloughs (unfreiwillige Urlaube), sabbaticals


• Cut down on research and development (F&E)

• Strong emphasis (Gewichtung) on technology and innovation


• Car scrappage/Abwrackprämie (Automotive Sector)


• Bail-outs/Rettungspläne and emergency acquisitions (Financial Sector)


• Increase personal income tax, additional taxes for state employees (Ireland)

Hinsichtlich der Ausgangssituationen der einzelnen Staaten lässt sich folgendes feststellen: Vor allem dort, wo versäumt wurde, rechtzeitig in Zukunftstechnologien wie erneuerbare Energien oder Emissionsreduzierung zu investieren und eine starke Abhängigkeit von einzelnen Wirtschaftssäulen bestand, hat die Krise besonders hart zugeschlagen.

So hatte sich Spanien vorrangig auf die Bereiche Bauwesen, Tourismus und Produktionseinheiten multinationaler Unternehmen verlassen. Mit dem Einbrechen des Immobilienmarktes, dem Verlust von 5 Mio. Touristen in 2009 durch attraktivere Reiseziele und dem Abwandern ausländischer Unternehmenseinheiten stand Spanien vor einer nationalen Wirtschaftskatastrophe.

Allen Ländern gemeinsam waren kaum vorhandene Bankenregularien, was zu einer nachhaltigen Überhitzung insbesondere des Immobilienmarktes führte. Direkt betroffen davon waren hinsichtlich ihres Arbeitsplatzes überproportional viele Finanzmanager in den USA und England.

In den übrigen Branchen verdeutlicht sich dennoch eine neue HR-Strategie. Die Unternehmen rücken mehr und mehr vom Prinzip ´hire and fire´ ab und versuchen, ihr Personal durch Arbeitszeitüberbrückungsmaßnahmen zu halten – mal mehr, mal weniger vom Staat unterstützt. Als ein erfolgreiches Beispiel in dieser Hinsicht nennt Clayton Glen, CNI-Partner in England, vorübergehende Werksschließungen von Honda, die im Einvernehmen mit den Arbeitnehmern durchgeführt wurden. Gleichzeitig machten die Unternehmen verstärkt Gebrauch von der Möglichkeit des Outplacements.

Ein abschließender Blick auf die Zahlen Anfang 2010:

Quellen: Bundesagentur für Arbeit, Auswärtiges Amt, Statista, Eurostat (Statistisches Amt der EU)

Die vollständige Reihe „CNI-Members report: The Crisis and its Impact on:…“ können Sie auf unserem Fachinformationsblog www.OutplacementNews.de, unter der Rubrik Wissen, nachlesen.

HR-Manager müssen in Zukunft umdenken, denn das Urteil hat Konsequenzen. Weil die längere Beschäftigungsdauer jüngerer Mitarbeiter nun voll berücksichtigt werden muss, ergeben sich zum Teil erheblich längere Kündigungsfristen. Zum anderen aber zeigt die Entscheidung: Das Thema Altersdiskriminierung steht beim Europäischen Gerichtshof unter verschärfter Beobachtung und spielt damit für den Arbeitsmarkt der Zukunft eine bedeutende Rolle. Immer dann, wenn bei arbeitsrechtlichen Maßnahmen oder Leistungen eine Differenzierung nach dem Alter erfolgt, werden Anwälte, Gewerkschaften und Gerichte in Zukunft ganz genau hinschauen, ob es eine schlüssige Rechtfertigung für diese Differenzierung gibt. Problematisch sind beispielsweise Gehaltsstufen in tarifvertraglichen Regelungen sowie tarifliche Unkündbarkeitsregelungen, die meistens an ein bestimmtes Lebensalter sowie an die Berücksichtigung einer längeren Betriebszugehörigkeit anknüpfen. Ebenso könnte auch die Sozialauswahl bei beabsichtigten betriebsbedingten Kündigungen gekippt werden, bei denen nach dem Kündigungsschutzgesetz das Alter neben der Dauer der Betriebszugehörigkeit berücksichtigt wird. Der Grund: Hier werden jüngere Arbeitnehmer zurzeit einmal unmittelbar (Alter) wie auch mittelbar (Betriebszugehörigkeit) benachteiligt, weil ein höheres Alter natürlich auch eine längere Betriebszugehörigkeit ermöglicht. Auf den Prüfstand dürften außerdem Regelungen in Sozialplänen kommen, die bisher bei der Berechnung von Abfindungen sowohl die Betriebszugehörigkeit als auch das Lebensalter berücksichtigen. Zwar entschied das Bundesarbeitsgericht noch im Mai 2009, dass eine entsprechende Altersdifferenzierung in Sozialplänen NICHT diskriminierend sei. Ob das Gericht allerdings nach dem Spruch des EuGH zukünftig ebenso urteilen wird, bleibt zweifelhaft.

Mein Rat lautet deshalb: HR-Manager sollten bei anstehenden Umstrukturierungen oder Personalabbaumaßnahmen vorsichtig sein, wenn Regelungen zur Anwendung kommen, die auf das Alter der Mitarbeiter abzielen, und die weitere Rechtsprechung zum Thema Altersdiskriminierung genau verfolgen. (Autor: Dr. Jochen Keilich)

Viele unserer Kunden sind international tätig und beschäftigen Mitarbeiter im Ausland. Unsere Firmenkunden sind zu ca. 40% produzierende Unternehmen, insbesondere aus den Branchen Automotive sowie dem Maschinen- und Anlagenbau. Und wer im Ausland tätig ist, will auch im Ausland beraten werden. Über unser Kooperationsnetzwerk CNI haben wir schon für viele von ihnen Karriere- und Outplacementberatungen im Ausland durchgeführt.

Wie komme ich zu solch einer Beratung über CNI?

Ganz einfach. Für das beauftragende Unternehmen ist es vom administrativen Aufwand her gleich, ob die Beratung in Deutschland oder im Ausland stattfindet. Nach der Kontaktaufnahme mit der SKP AG an den Beratungsstandorten in Deutschland erfolgt eine Benachrichtigung unseres CNI-Partners im Ausland. Der unterbreitet daraufhin ein Angebot an das Unternehmen. Die Beauftragung für eine Outplacementberatung erfolgt dann direkt an den CNI-Partner.

Bitte geben Sie uns doch einmal ein konkretes Beispiel aus der Praxis.

Ein international aufgestellter Kunde hat im Rahmen einer Trennung mit dem Werksleiter in Indonesien eine Outplacementberatung vereinbart. Das Unternehmen nahm zunächst mit mir in Stuttgart Kontakt auf. Der deutsche Werksleiter wollte im Südasiatisch-Pazifischen Raum verbleiben und seine berufliche Entwicklung dort fortsetzen. Wir haben von Stuttgart aus unseren CNI-Partner „Donington Group“ eingeschaltet, der sofort Kontakt mit dem Klienten aufnahm, ein Informationsgespräch vereinbarte und nur wenig später mit der Beratung in Jakarta begann. Nur vier Monate später zeigte die Beratung bereits Erfolg und der Werksleiter übernahm eine neue, adäquate Tätigkeit.

Worin sehen Sie den größten Vorteil von CNI?

Unsere Auftraggeber schätzen die unkomplizierte, verlässliche Zusammenarbeit und Abwicklung. Sie müssen sich nicht um die Suche nach einem qualifizierten Beratungspartner irgendwo in der Welt kümmern. Das alles erledigen wir. Und: Die Klienten können ihre Beratung in der Regel in größeren Metropolen der Welt vor Ort wahrnehmen. Das spart Zeit und Kosten.

Wie stellen Sie sicher, dass die vielen CNI-Partner im Ausland die hohe Beratungsqualität liefern, für die die SKP AG in Deutschland bekannt ist?

Der Inhaber der SKP AG, Uwe Kern, hat CareerNet International vor 15 Jahren gegründet und die Partnerschaften seitdem kontinuierlich weiterentwickelt. Alle Partner sind  ihm persönlich bekannt und haben sich der seit mehr als 30 Jahren erfolgreichen SKP-Beratungsmethodik und -qualität verpflichtet. Durch ein regelmäßiges Reporting sind wir außerdem stets über den Stand, die Entwicklung und Erfolge in der Beratung informiert. Der Kontakt ist also sehr eng, fast so, als ob die Beratung bei uns vor Ort durchgeführt wird. Am Ende können wir so unsere international aufgestellten Kunden als kompetenter Beratungspartner rund um den Globus erfolgreich und verlässlich unterstützen.

Wie aber trennen sich Unternehmen in Deutschland von ihren Mitarbeitern? Ist eine Vorgehensweise wie sie Ryan Bingham alias Georg Clooney  als Trennungsmanager im Hollywoodstreifen „Up in the Air“ vorlebt die Zukunft? Die Antwort lautet: Nein! 97 Prozent der Unternehmen kennen ihre soziale Verantwortung gegenüber ihren  Mitarbeitern und wolle diese auch wahrnehmen. Ist eine Trennung unausweichlich, wird deshalb versucht, diese so fair und konfliktfrei wie möglich zu gestalten. Outplacementmaßnahmen spielen hierbei eine bedeutende Rolle. So zahlen über 95 Prozent der Unternehmen Abfindungen an betroffene Mitarbeiter, rund 46 Prozent bieten den Gehenden Bewerbungstrainings im Rahmen einer Outplacementberatung  oder eine Vermittlung an befreundete Unternehmen an. Fast 38 Prozent entscheiden sich für Transferagentur- oder Transfergesellschaft. Hierbei, verrieten die HR-Manager der Universität Hamburg, wird oft die Unterstützung durch externe Profis gesucht. Diese haben einen gesunden Abstand zum Trennungsprozess im Unternehmen, können so neutraler auftreten und eine professionelle Beratung gewährleisten. Der finanzielle Aufwand für Outplacementberatungen lohnt sich. So gab ein Großteil der HR-Manager an, durch Outplacementberatungen indirekte Trennungskosten wie Produktivitätsausfälle bei verbleibenden Mitarbeitern oder kalkulatorische Kosten etwa durch arbeitsgerichtliche Auseinandersetzungen reduziert oder sogar ganz vermieden zu haben. Gleichzeitig wollen die Personalmanager mit Outplacementmaßnahmen für entlassene Mitarbeiter die Motivation bei den im Betrieb verbleibenden Mitarbeitern erhalten (63 Prozent) und Verunsicherungen bei den Beschäftigten vermeiden (58 Prozent). Die Studie zeigt damit, wie wichtig es vielen HR-Managern bereits jetzt schon ist, das Image als verantwortungsbewusster Arbeitgeber zu pflegen und auszubauen.

Lesen Sie die gesamte Auswertung der SKP AG zum Thema Trennungsmanagement auf www.skp-ag.de/service-kontakt/studien. (Autor: Petra Rogge)

Ausbildung, Karrierewunsch und Familienleben sind die Antipoden, die zusammengebracht werden müssen, die sich künftig nicht mehr ausschließen dürfen. Dies ist die wahre Herausforderung der Unternehmen – und der Gesellschaft. Elternteilzeit für Männer oder auch einjährige Sabaticals müssen nicht nur möglich, sondern im gesellschaftlichen Rahmen gefördert und neu bewertet werden. Ein Herabblicken auf die, die pausieren, muss sich umkehren in Bewunderung für jene, die es wagen, aus dem Hamsterrad auszusteigen. Karriere muss trotz solcher Pausen möglich sein. Das ist – gerade für kleinere Unternehmen – eine schier unlösbare Aufgabe, denn die zeitlich befristete Vakanz auf einer Position stört den Betriebsablauf. Es bedarf also kreativer Lösungen. Der Karrierewunsch von Frauen scheitert eben nicht an mangelnder weiblicher Durchsetzungskraft, sondern vor allem an den heute noch schwer zu vereinenden Anforderungen aus Familie und Beruf. Die Führungskraft in Teilzeit ist für viele Personalchefs und Linienvorgesetzte nicht denkbar – aber nur, weil niemand es ausprobiert. In Ihrem eigenen Interesse, liebe Leser, sind Sie gut beraten, hier kreativ und experimentell vorzugehen.

Und nun die „Lebensälteren“: Unsere Gesellschaft und die Unternehmen werden es sich dauerhaft nicht leisten können, Menschen nach einem sturen sozialversicherungsrechtlichen Plan mit 65 oder in ein paar Jahren mit 67 nach Hause zu schicken, von voller Leistung auf Null. Von vielen ersehnt – „Wenn ich erst einmal in Rente bin und ganz viel Zeit habe…“ – ist es dann in der Realität doch vielfach kein Traum, sondern ein Albtraum. Die Lebenssinnfrage wird neu gestellt.

Bereits heute gibt es Unternehmen, die mit altersgemischten Teams arbeiten. Erfahrungen können hier im lebendigen Arbeitsprozess übertragen werden. Dies setzt ein hohes Maß an Offenheit auf beiden Seiten voraus. Nicht ohne weiteres ist der „Alte“ mit dem Vorandrängen der „Jungen“ einverstanden, genauso wie der „Junge“ den Erfahrungen und Lebensweisheiten der „Alten“ kritisch gegenübersteht.  Was kann hier getan werden, um Aufgeschlossenheit auf beiden Seiten zu erreichen? Wie immer im Leben kommt es auf Bewusstheit und Bewusstmachung an. Wer das Thema als solches benennt und anerkennt, hat das Problem schon halb gelöst. Die zweite Hälfte der Lösung: Den Jungen eigene Erfahrungen ermöglichen, nicht nur das Nachmachen bereits vorhandener Ideen. Und: Erfolge und Misserfolge in ihren Ursachen analysieren und kritisch beleuchten, auf jeden Fall aber Erfolge dem zuschreiben, der sie im Wesentlichen generiert hat. Altersgemischte Teams sind ein Weg, um das im Unternehmen vorhandene Know-How für die Zukunft zu retten. Mentoren-Programme und Patenschaften sind weitere.

Ich plädiere für ein individuelles Lebensarbeitszeitende, das gleitend gestaltet sein sollte. Ich kenne 70-jährige Unternehmer mit einem hohen Maß an Tatkraft, Aktivität und Ideen, die sie nach wie vor für ihr Lebenswerk einsetzen. Dieses Phänomen ist auch im Angestellten- bereich zu finden – nur nicht, wenn die Menschen mit 65 automatisch auf die Straße gesetzt werden. Auch in dieser Zielgruppe geht es wieder um Flexibilisierung von Arbeitszeiten und Aufgaben, die sinn- und nutzenstiftend für den Einzelnen wie für das Unternehmen sind und deren Potenzial auf dem Altenteil zu verbrennen, wir uns Zukunft nicht mehr leisten können.

Uwe Kern